Kas teie sügisesed plaanid on realistlikud või lihtsalt hästi vormistatud optimism?

07.07.2026

Irja Rae, Figure Baltic Advisory juhtivpartner

Kaks aastat tagasi kirjutasin planeerimisveast. Täna võiksin sama artikli uuesti avaldada ühe väikese, aga üsna ausa täiendusega: planeerimisvea tõttu on minu enda magistritöö endiselt esitamata.

See, et ikka esitamata, on piinlik. Samas on see ka hea meeldetuletus, et planeerimisveast teadmine ei tähenda veel, et me selle eest kaitstud oleksime.

Planeerimisviga on kognitiivne eelarvamus, mille tõttu inimesed kipuvad alahindama ülesannete ja projektide lõpuleviimiseks vajalikku aega, raha, energiat ja muid ressursse. Me usume, et seekord läheb paremini. Takistusi on vähem. Töö hakkab sujuma. Keerulised kohad lahenevad kuidagi töö käigus. Küll me hakkama saame.

Optimistlikumad inimesed ütlevad: „Küll me leiame lahenduse.“
Realistlikumad inimesed võivad sellele vaikselt või avalikult vastu vaielda, kuid neid ei pruugita alati kuulda võtta.

Kui plaan on tehtud, tundub sageli, et pool eesmärgist on juba saavutatud. Mis see elluviimine siis enam nii keeruline olla saab?

Päriselus algab aga raskem osa sageli alles siis, kui plaan on valmis.

Miks oleme planeerides liiga optimistlikud?

Planeerimisviga tekib enamasti mitme teguri koosmõjus.

Esiteks mõjutab meid optimismikalduvus. Me ülehindame positiivsete tulemuste tõenäosust ja alahindame võimalikke takistusi. Me ei mõtle sellele, kuidas sarnased projektid tavaliselt lähevad, vaid sellele, kuidas me loodame, et just see projekt läheb.

Teiseks mängib rolli liigne enesekindlus. Me teame küll, et varasemad projektid võtsid oodatust rohkem aega, kuid usume, et seekord oleme targemad, kogenumad ja paremini valmistunud. Mõnikord olemegi. Aga mitte alati piisavalt.

Kolmandaks keskendume sageli liiga palju konkreetsele plaanile ja liiga vähe varasemale kogemusele. Roger Buehler, Dale Griffin ja Michael Ross näitasid oma klassikalises planeerimisvea uuringus, et inimesed kipuvad alahindama just enda ülesannete lõpuleviimiseks kuluvat aega ning toetuvad prognoosides rohkem oma plaanile kui varasematele sarnastele kogemustele.

Neljandaks võib mängus olla ka strateegiline optimism. Mõnikord teame sisimas, et ajakava või eelarve on väga ambitsioonikas, kuid esitame plaani siiski lootusrikkalt, sest muidu ei pruugi projekt heakskiitu saada. See ei tähenda alati teadlikku eksitamist. Sageli on see lihtsalt viis, kuidas organisatsioonides asjad liiguvad: esmalt tuleb projekt käima saada, küll probleemid hiljem lahendame.

See ei tähenda, et planeerimisviga oleks lihtsalt hooletus või halb mõtlemine. Enamasti on see väga inimlik kombinatsioon lootusest, survest, varasema kogemuse alakasutamisest ja soovist edasi liikuda.

Planeerimisviga ei puuduta ainult suuri projekte

Planeerimisveast räägitakse sageli suurte ehitus- ja taristuprojektide kontekstis. Klassikaline näide on Sydney ooperimaja. Hoone ehitustööd algasid 1959. aastal ja ooperimaja avati 1973. aastal. Algse plaani järgi pidi see valmima 1963. aastal ning maksma ligikaudu 7 miljonit Austraalia dollarit. Lõplikuks maksumuseks kujunes aga 102 miljonit Austraalia dollarit.

See on muljetavaldav näide, kuid planeerimisviga ei ela ainult maailmakuulsates hoonetes.

Leiame selle ka palju lähemalt. Näiteks siis, kui mõtleme suurtele taristuprojektidele Baltikumis ja küsime, millal saame Tallinnast Riiga kiirrongiga sõita. Rail Baltica praegune ametlik kommunikatsioon viitab esimese etapi 2030. aasta vahe-eesmärkidele, kuid projekt illustreerib hästi, kui keeruline on suurte arenduste ajakava, maksumust ja riske täpselt hinnata.

Tegelikult ei pea üldse nii suurelt mõtlema.

Planeerimisviga ilmneb ka siis, kui kodune remont pidi võtma kaks nädalat, aga kestab kaks kuud. Kui töötoa ettevalmistus pidi olema „paari tunni asi“, aga võtab terve nädalavahetuse. Kui magistritöö pidi valmima kevadeks, aga vahepeal on möödunud juba rohkem kui üks kevad.

Ja loomulikult näeme seda ka tööelus.

Planeerimisviga igapäevases klienditöös

Organisatsioonidega töötades näeme sama mustrit sageli palju praktilisemas vormis. Näiteks võib andmete kogumine, kontrollimine ja esitamine tunduda esmapilgul üsna lihtne.

Andmed on ju olemas. Need tuleb ainult kokku koguda ja õigesse vormi panna.

Siis jõuab kohale päriselu.

Andmed asuvad eri süsteemides. Ametinimetused ei ole võrreldavad. Tööpered vajavad täpsustamist. Organisatsiooni struktuur on muutunud. Mõni tasukomponent vajab üle kontrollimist. Inimene, kes teab vastust, on puhkusel. Üks küsimus viib teiseni. Ühtäkki ei ole tegemist enam lihtsalt vormi täitmisega, vaid väikese organisatsioonilise detektiivitööga.

See ei tähenda, et inimesed oleksid hooletud. See tähendab, et töö tegelik keerukus muutub sageli nähtavaks alles siis, kui tööga on juba alustatud.

Just see teebki planeerimisvea salakavalaks: planeerimise hetkel tundub kõik täiesti mõistlik.

Kuidas planeerimisviga vähendada?

Planeerimisviga ei saa täielikult ära kaotada. Küll aga saab selle mõju vähendada.

1. Vaata varasemat kogemust, mitte ainult tänast soovi.
   Küsi: kui kaua on sarnased projektid tegelikult varem aega võtnud? Mitte parimal juhul, vaid tavaliselt.
2. Kasuta välisvaadet.
   Ära hinda ainult oma praeguse projekti sisemist loogikat. Võrdle seda sarnaste projektidega. Kui kümnest sarnasest projektist kaheksa on hilinenud, ei ole mõistlik eeldada, et sinu projekt kuulub automaatselt nende kahe erandi hulka.
3. Jaga töö väiksemateks osadeks.
   „Kirjutan magistritöö valmis“ ei ole kuigi hea plaan. „Valin allikad, kirjutan teooriaosa esimese mustandi, koostan uuringudisaini ja testin küsimustikku“ on juba parem. Mida väiksemateks osadeks töö jagada, seda paremini on näha, kuhu aeg tegelikult kulub.
4. Planeeri sisse ka nähtamatu töö.
   Kooskõlastused, parandused, ootamine, täpsustavad küsimused, ümbertegemine, tehnilised probleemid ja inimeste puhkused ei ole erandid. Need on töö loomulik osa.
5. Lisa puhver sinna, kus ebamäärasus on kõige suurem.
   Puhver ei ole laiskus. Puhver on austus tegelikkuse vastu.
6. Vaata edenemine üle enne, kui tähtaeg on liiga lähedal.
   Kõige halvem hetk avastada, et projekt on graafikust maas, on tähtaja eelõhtu. Regulaarsed vahekokkuvõtted aitavad optimismi tegelikkusega kooskõlla viia.
7. Väärtusta täpset planeerimist, mitte ainult kangelaslikku päästmist.
   Paljudes organisatsioonides saavad kõige rohkem tähelepanu need, kes viimasel hetkel olukorra päästavad. Sama oluline on väärtustada neid, kes planeerivad nii hästi, et päästeoperatsiooni polegi vaja.

Südasuvi on hea aeg ausaks planeerimiseks

Sügisel algavad paljudes organisatsioonides uued projektid, arendused, eelarvestamine ja strateegia elluviimise arutelud. Suvel tundub sügis veel mugavalt kaugel. Just seetõttu on praegu hea hetk küsida:

Kas meie plaan põhineb tegelikul kogemusel või soovmõtlemisel?
Kas oleme arvestanud ka nähtamatu tööga?
Kas oleme küsinud, kuidas sarnased projektid on varem läinud?
Kas realistid on laua taha kutsutud või peetakse neid lihtsalt tujurikkujateks?
Kas tähtaeg on päriselt saavutatav või lihtsalt ilus?

Planeerimisviga ei tähenda, et peaksime vähem unistama või olema vähem ambitsioonikad. Vastupidi. Head plaanid vajavad ambitsiooni. Aga nad vajavad ka ausust.

Ja vahel algab ausus sellest, et tunnistad: jah, ma kirjutasin planeerimisveast kaks aastat tagasi. Ja jah, minu magistritöö on endiselt esitamata.

Soovitused lugemiseks

Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow
Roger Buehler, Dale Griffin ja Michael Ross, “Exploring the Planning Fallacy: Why People Underestimate Their Task Completion Times”
Dan Lovallo ja Daniel Kahneman, “Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions”
Bent Flyvbjerg, “Quality Control and Due Diligence in Project Management: Getting Decisions Right by Taking the Outside View”
Richard H. Thaler ja Cass R. Sunstein, Nudge