Kas juhid on valmis kujundama töökogemust, mitte ainult ülesandeid jagama?
20.05.2025
Simona Bernatavičiūtė, konsultant, Figure Baltic Advisory
Juhtide volitamine – strateegiline prioriteet
Konsultatsioonifirma Mercer 2024. aasta uuring Global Talent Trends tõi tööandjate ühe peamise prioriteedina esile investeeringud juhtimiskompetentside arendamisse, eriti sellistes valdkondades nagu töötasu, töötajate väärtuspakkumine ja suhtlemine. See on eriti oluline Euroopa Liidu palga läbipaistvuse direktiivi rakendamise seisukohast. 2026. aastal jõustuv direktiiv laiendab töötajate õigusi saada infot ja esitada küsimusi oma palgataseme ja selle määramise aluste kohta. Selle tulemusena oodatakse, et juhid suudaksid palgapoliitikat oma meeskondadele edastada ja selgitada.
Töötajate kogemuse peamine kujundaja
Kuigi personaliosakonnad vastutavad oluliste personalifunktsioonide eest, nagu värbamine, koolitus ja töötajate kaasamiseprogrammid, näitavad uuringud, et kuni 80% töötaja kogemusest kujundab tema otsene juht. See hõlmab nii igapäevast suhtlemist, otsuste tegemise läbipaistvust, tagasiside andmist kui usalduse edendamist meeskonnas.
Organisatsioonid, mis tunnistavad personaliosakonna ja juhtkonna jagatud vastutust, saavutavad paremaid tulemusi töötajate hoidmise, kaasamise ja tootlikkuse osas. See loob vajaduse kiiresti ja selgelt määratleda juhtide roll inimeste juhtimisel.
Läbipaistvuse ajastu: mida peavad juhid teadma ja tegema?
Nagu mainitud, nõuab ELi palga läbipaistvuse direktiivi rakendamine juhtidelt mitte ainult palgasüsteemi mõistmist, vaid ka oskust seda selgelt, järjepidevalt ja empaatiliselt töötajatele edastada. See eeldab palga kujunemist mõjutavate mitmetahuliste põhimõtete mõistmist - oskust näha ja selgitada otsuseid tööturu tingimuste, makromajanduslike tegurite ja konkurentsikeskkonna kontekstis; tundlikkust üksikute töötajate motivatsiooni ja olukorra suhtes ning oskust siduda tasustamine organisatsiooni tulemuslikkusega.
Juht, kes ei suuda oma meeskonna tasusüsteemi selgelt ja ratsionaalselt põhjendada, on riskiks organisatsiooni kultuuri ja läbipaistvuse seisukohast.
Milline on täna edukas juht?
Kaasaegne juht on enamat kui ülesannete delegeerija või projektide elluviija – ta on terviklik juht. Ta peab olema võimeline suhtlema tõhusalt, selgelt ja õigeaegselt, looma meeskonnale psühholoogilist turvatunde, andma kvaliteetset ja konstruktiivset tagasisidet, arutama koos töötajatega avatult tulemuste üle ja toetama vajalikke muutusi. Need pädevused peavad olema juhtide arenguprogrammide keskmes. Enam ei saa selliseid oskusi vaadelda kui valikulisi „pehmeid pädevusi”.
Kuid mitte ainult juhid ei pea arenema – ka organisatsioonid ise peavad muutma oma tavasid. See tähendab selge inimeste juhtimise raamistiku loomist, mis määratleb personaliosakonna ja juhtide vastutusvaldkonnad. Ettevõtted peavad inimeste juhtimise pädevused integreerima juhtide värbamise, arendamise ja hindamise protsessidesse. Arenguvajaduste mõistmiseks peaksid nad kasutama andmeid ja töötajate tagasisidet. Ka peaksid organisatsioonid oma personalitöötajaid nägema juhtide nõuandjate, mitte reeglite täitmise järelevalvajatena.
Partnerlus on vajadus, mitte valik
Kokkuvõttes ei saa vastutus töötajate kogemuse eest lasuda ainult personalitöötajate õlul. Ettevõtted ja organisatsioonid peavad arendama juhtide ja personalitöötajate vahel tõelist partnerlust, mille keskmes on inimeste töökogemus. See tõstatab põhimõttelise küsimuse: kas tänapäeva juhid on valmis saama töötajate kogemuse arhitektideks või jäävad nad inimesteks, kes vastutavad juhtimisprotsesside eest?